Agilität im Controlling – Wie passen Flexibilität und Controlling zusammen?

Seit einem guten Jahr können wir das täglich live erleben. Unübersichtliche Situationen gab es allerdings schon zuvor. Zahlreiche Unternehmen waren schon vor der Pandemie dazu übergegangen, der Herausforderung mit Agilität entgegenzutreten.
Agilität ist eine Organisationsform, die es erlaubt, flexibel auf Spannungsfelder zu reagieren. In praktisch allen Unternehmensbereichen hält sie inzwischen Einzug. Für die Abteilung Controlling/Finanzen ist Agilität allerdings alles andere als selbstverständlich: Controlling steht prinzipielle für langfristige und vorausschauende Planung. Doch auch im Controlling hat die Agilität ihren Platz.

Wie zeigt sich Agilität im Controlling?

Je unübersichtlicher die Lage, desto mehr ist das Management auf aktuelle Berichte und Auswertungen angewiesen. Ad hoc-Reporting sowie Simulationen und Forecasts sind deshalb der erste und naheliegende Anwendungsfall für Agilität im Controlling.
Dabei verändert sich mehr als die Frequenz der Berichte. Auch das Mindset der Mitarbeiter im Controlling ist berührt (3): Bisheriger Standard sind abgestimmte, fixe Vorgaben. In der agilen Welt ist das große, übergreifende Ziel allen bekannt. Die einzelnen Schritte entstehen unterwegs. So haben sind Auswertungen und Simulationen Möglichkeiten, auf die man sich festlegt, bis eine neue Situation eine andere Bewertung erfordert.
Dies ist fremd, jedoch gleichzeitig wichtig für Unternehmen, die schnell auf Marktveränderungen eingehen müssen.
In der Diskussion um das agile Arbeiten drängen sich organisatorischen Abmachungen wie „Sprints“ oder „Standup Meetings“ oft in den Vordergrund. Doch sie sind nur ein kleiner Teil dessen, was Agilität ausmacht. Ein „agiles Mindset“ ist ebenso wichtig. Dazu gehören unter anderem

• Lernbereitschaft
• Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg
• Offenheit
• Begrenzte Experimente und die Bereitschaft, zu scheitern
• die Akzeptanz von Ungewissheit

und anderes mehr. Agilität braucht ebenso sehr Transparenz über den eigenen Verantwortungsbereich sowie einen unverstellten Zugang zu Informationen. Nur so kann jeder Mitarbeitende auf seinem Platz verantwortlich handeln.
Agilität will Kreativität und flexibles Denken fördern. Damit daraus kein Chaos entsteht, gehören Prozesse, Standards, Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit ebenso dazu.

Woran scheitert die Agilität?

Agilität lässt sich nicht einfach so anordnen und installieren. Sie benötigt ein verändertes Denken der Beteiligten. Dies beleuchtet eine Studie von Hays mit dem Titel: „Zwischen Effizienz und Agilität“ (5).
Nach wie vor konzentrieren sich viele Manager auf das Kerngeschäft und suchen die Optimierung im Verschlanken, in der Konzentration und der Spezialisierung. Bisher waren dies die Mittel der Wahl.
Agilität fordert jedoch Offenheit und ein breites Sichtfeld. Immerhin 55 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, dass die bestehenden Prozesse im Widerspruch stehen zu agilen Ansätzen.
60 Prozent beklagten darüber hinaus, dass die Kernprozesse zu viel Zeit in Anspruch nehmen. Doch Agilität muss gewollt und geübt werden. Dazu fehlen wahlweise die Ressourcen oder die Bereitschaft (4).

Wie gelingen Controllern die ersten Schritte in die Agilität?

Das Controller Institut (2) empfiehlt zwei Wege:

Prinzip 1:

Das erste Prinzip ist uneingeschränkte Transparenz.
Verteiltes und flexibles Arbeiten in Kombination mit einer schwachen Informationsbasis führt ins Chaos: Jedes Team muss über den Fortschritt der anderen Teams informiert sein. Darüber müssen die Ziele und der Zielerreichungsgrad im Unternehmen bekannt sein. Die Aufgabe des Controllings in diesem Szenario ist, ein Wochen-aktuelles Controlling bereitzustellen. Transparente Information ist ein zentraler Schritt hin zu einer agilen Organisation.

Prinzip 2:

Das zweite Prinzip fordert, Stabilität und Agilität zu verbinden.
Eine gut geführte agile Organisation ist keinesfalls chaotisch. Standards und Klarheit sind ein Muss. Das Controller Institut schreibt dazu: „Erst wenn ich sicher bin, dass ich die Kosten­ im Griff habe, kann ich den Rahmen geben, innerhalb dessen sie zu gestalten sind; erst wenn mir die Ziele klar sind, kann ich den Weg zu ihnen frei¬geben; und erst wenn mein Reporting stabil ist, kann ich die Erfolge der Agilität klar erkennen.“
Flexible und tagesaktuelle Auswertungen oder Forecasts benötigen eine solide Zahlenbasis als Grundlage. Aktuelle Software stellt sie zur Verfügung und wird damit zur Basis „systematische Arbeit am Erfolg, Planungssicherheit und reibungslose Abläufe im Controlling. Auf der Basis des Zahlenmaterials bleibt der Erfolg trotz der Dynamiken aus dem Umfeld prognostizierbar“ (3).

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