Interne Leistungs­verrech­nung: einfach abgeschafft!

Die interne Leistungs­verrech­nung als Bazar? – Keine Fantasie.

Ein zentraler Auftrag der Kosten­rech­nung ist es, den Produkten die Entstehungskosten möglichst verursachungsgerecht zuzuordnen. Wenn etwa Fahrräder montiert werden, lassen sich die Kosten­ für die zugekaufte Lichtanlage, die Bremsen und Reifen leicht zurechnen.

Doch wie sieht es mit den Kosten­ für die IT, HR, Logistik/Zoll oder Auftragsabwicklung aus? Für den laufenden Betrieb eines Unternehmens sind diese Leistungen notwendig. Jedoch lassen sie sich nicht einem einzelnen Fahrrad zuordnen. Kosten­rechner und Controller haben deshalb Zuschlagsmethoden entwickelt, um diese Kosten­ sinnvoll umzulegen.

Wie funktioniert das in der Praxis? In einem Beispiel will der Leiter einer Werkstatt einen neuen Mitarbeiter einstellen. Die Auslastung ist gut. Er braucht mehr Manpower. Der Werkstattleiter fragt deshalb Support von der Abteilung HR in der Zentrale ab.

Im Grunde will er nichts weiter, als seine Produktionsziele erfüllen. Deshalb wünscht er sich einen einfachen, transparenten und schnellen Prozess. Ganz sicher hat er wenig Sinn dafür, die von ihm benötigten Leistungen detailliert zu beschreiben und die Preise auszuhandeln.

Doch genau dies passiert, wie der Blick in die Praxis zeigt.

Was gerecht ist, liegt im Auge des Betrachters

Selbst wenn die interne Leitungsverrech­nung verursachungsgerecht und richtig ist, kann es doch zu Kritik kommen. Denn die Genauigkeit wird in der Regel mit komplizierten und aufwändigen Rech­nungen erkauft – die im Einzelfall sogar zu Fehlsteuerungen führen kann.

Wo Menschen über Jahre miteinander arbeiten, entwickeln sich zudem Beziehungen – womit das Tor für individuelle Verhandlungen und Diskussionen über „richtige“ und „gerechte“ Preise offen steht. Auch solche Szenarien führen zu Unmut.

Wie gelingt vor einem solchen Hintergrund

• Eine spürbare Entlastung der Beteiligten und eine Reduktion des Aufwands beim Leistungsaustausch.
• Mehr Flexibilität und Vereinfachung mit Blick auf Planung, Reporting, Prozesse, Abschlüsse und Systeme.
• Beibehalten der Transparenz bei der Deckungs­beitrags­rech­nung.
• Erfüllen der rechtlichen Anforderungen sowie
• eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft

Interne Leistungs­verrech­nung – radikal einfach

Manche wagen sich vor und testen ein mutiges Szenario, in dem interne Leistungen überhaupt nicht mehr verrechnet werden. Für das Management und die Leistungsempfänger ist eine solche Regelung rundheraus positiv. Doch kritische Rückfragen vonseiten der Leistungserbringer und des Rech­nungswesens lassen nicht lange auf sich warten: Führt die Regelung nicht zu einer „All Inclusive Mentalität“ der Leistungsempfänger?

Die Praxis zeigt ein anderes Ergebnis: Auf der Seite der Leistungserbringer einsteht ein erweitertes Kosten­bewusstsein. Im klassischen Kosten­rech­nungsmodell teilen die Leistungserbringer die Kosten­ in kleine Einheiten auf und berechnen sie den Leistungsempfängern bei Abruf. Der Gesamtbetrag der Kosten­ gerät so aus dem Blick.

Mit der Neugestaltung einsteht eine höhere Motivation für Effizienz, denn die Verantwortung für die Kosten­ liegt im neuen Modell am Ort der Entstehung, also bei den Leistungserbringern.

Ersatzgrößen

Mit dem Ende der internen Leistungs­verrech­nung gehen Größen verloren, für die ein Ersatz geschaffen werden muss:

• Produktpreise errechnen im neuen Szenario aus den direkten Produktionskosten zuzüglich eines Fertigungsgemeinkostenzuschlags. Die Produktionsmanager dürfen sich auf die eigenen Kosten­ der Produktion fokussieren. Die direkten Kosten­ und die Gemeinkosten sind deutlich getrennt.
• Für strategische Entscheidungen über „Make or Buy“, Investitionen sowie Verlagerungen von Produktlinien im Konzernverbund werden sinnvollerweise die Total Costs of Ownership herangezogen. Das bedeutet: Es werden nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch die Kosten­ der späteren Nutzung einbezogen. Die notwendigen Kosten­ für Gebäude, Infrastruktur finden so Berücksichtigung.
• Intercompany Verrech­nungen, also Leistungen zwischen unabhängigen Konzerneinheiten, finden einen Ersatz mithilfe des von der OECD vorgeschlagenen, vereinfachten Verfahrens für „Low-value-adding Services“ berechnet. Diese Services beziehen sich auf Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören.

Der von der OECD vorgeschlagene Allokationsschlüssel berechnet sich nach der Formel „Volumen je Land plus 5 Prozent Gewinnaufschlag“. Auch Warenströme können nach diesem Modell bewertet werden. Die Vereinfachung erfüllt die steuerrechtlichen Anforderungen der IC-Verrech­nung.

Begleitkosten der Umstellung

Das System der Kosten­rech­nung umzustellen, ist ein Change Projekt. Das Projekt braucht umfassende kommunikative Begleitung, damit es die Mitarbeiter verstehen, mitgestalten und es sich zu eigen machen. Nicht zu unterschätzen ist der Informationsverlust beim Übergang vom alten zum neuen System: Das alte System ist nicht mehr vollständig, das neue greift noch nicht ganz. Dessen muss sich das Management bewusst sein.

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